La contribución del Marketing a las Ventas en un SaaS B2B

En España hay muy pocas empresas SaaS. El porqué (o, al menos, mi versión del porqué) es un tema escabroso del que ya hablaremos en otra ocasión. Pero la realidad es que pocas veces puedo hablar de SaaS con alguien que tenga un negocio de esta naturaleza, de quien pueda aprender, que comprenda los problemas que presenta (y los beneficios también, por supuesto), con quien pueda compartir enfoques, ideas… Y cuando hablo de SaaS con alguien un poco más profano en la materia, hay una frase que, inevitable y recurrentemente, aparece en la conversación, y me produce un incómodo espasmo en la espina dorsal que me deja con mal cuerpo durante la siguiente media hora: «Eso del SaaS es muy fácil. Solo necesitas hacer un poco de marketing y eso se vende solo.»

Para ser justos, si el SaaS se aplica a un producto B2C, el estremecimiento asociado a esta frase puede ser más ligero. Pero si se trata de un B2B, y aunque es cierto que el marketing juega un papel crucial, se trata solo un primer paso en un proceso de venta que en la mayor parte de los casos requiere de acción comercial.

Hace un par de meses, ForEntrepreneurs (el blog de David Skok) y Pacific Crest Securities (un banco de inversión) lanzaron un estudio sobre 305 empresas SaaS con datos y conclusiones realmente interesantes (eso suponiendo que seas uno de estos locos que nos dedicamos al SaaS).

Analizar todo el estudio en profundidad nos podría llevar muchos posts (y, de hecho no descarto hacer una serie si mi tiempo me lo permite), pero para este post nos fijaremos en el Customer Acquisition Cost y, más concretamente, en impacto que tienen sobre este KPI el Marketing y las Ventas.

Como se puede ver en la figura (tomada del mencionado estudio) incluso en el caso de empresas con un enfoque muy claro a la venta por Internet, el CAC presenta un porcentaje importante de gastos en Ventas y, si bien hay una parte del Marketing que tiene como objetivo conseguir ventas puramente online, existe otra cuyo objetivo es conseguir leads a explotar por el equipo de ventas.

De hecho, el dimensionamiento del equipo de ventas tiene que ir asociado a la capacidad del de marketing para conseguir los leads. Veamos un ejemplo.

Suponiendo que un SDR (un Sales Development Representative, o un Comercial de Telemarketing de los de toda la vida) tenga una cuota de ventas de 300.000 € al año y esté vendiendo un producto con un ACV (Annual Contract Value, o Valor Anual de un Contrato) medio de 10.000 €, su objetivo será cerrar 30 clientes en un año. Si asumimos una tasa de éxito del 20% en el paso de lead a cliente, cada SDR necesitará entonces contactar con 150 leads al año. (Este 20% puede parecer alto, pero no hay que olvidar que estamos hablando de leads cualificados.)

Sin embargo, en muchas situaciones a Marketing no le corresponde conseguir esos 150 leads, y una parte importante se debe salir a buscar de otra manera (lo que se suele denominar Outbound Prospecting). El porcentaje contribución de Inbound y Outbound varía en cada caso, pero por ser prácticos lo dejaremos en un 50%-50%. Con estas cifras, en nuestro ejemplo, Marketing deberá generar unos 75 leads al año para cada SDR, con un valor total del pipeline de 750.000 €.

(Es posible que, en este punto, más de algún lector siga pensando que «el SaaS no necesita fuerza de ventas«. Yo recomendaría buscar los datos específicos de empresas como Salesforce, Hubspot, Box o NewRelic, verdaderos referentes SaaS cada uno en su sector, para darse cuenta de los equipos de ventas que tienen).

Como conclusión, en un caso medio el objetivo será conseguir siempre un número suficiente de leads para que cada uno de los SDR tenga un 50% proveniente de Marketing y «solo» tenga que salir a buscar el 50% restante. Lo bueno es que si conseguimos convertir este proceso en una entrada constante y mecánica, estaremos dando un primer paso hacia la escalabilidad del negocio.

Comparando empresas por sus ingresos, o cómo mezclar churras con merinas

Cuando hablamos de SaaS, hay muchas métricas que ayudan a entender el rendimiento (y el futuro) que tiene una startup: el ingreso recurrente mensual, el churn, el margen bruto, el coste de adquisición de un cliente, el tiempo necesario para recuperar el coste de adquisición, las cuotas de cada vendedor…

Cada uno de los indicadores (y hay más que los que acabo de citar) nos da una idea de lo bien (o lo mal) que lo estamos haciendo en diferentes áreas de nuestro negocio y, sin embargo, la gente se empeña en medirlo por algo que, aunque importante, proporciona una información muy limitada sobre el desempeño de la empresa: los ingresos.

Después de leer lo que acabo de decir, es más que posible que tengas la tentación de cerrar el navegador y poner mi blog en la lista negra. Al fin y al cabo, ¿qué hay mejor que los ingresos?

En primer lugar, no estoy diciendo que no sean importantes, sino simplemente que por sí mismos no representan un indicativo suficiente de éxito o fracaso. Como mínimo, si nos vamos a fijar principalmente en ellos, deberíamos buscar al menos la combinación de ingresos y su crecimiento. No es lo mismo facturar 1 M de € con un crecimiento del 10% que hacerlo con un crecimiento del 100%. Creo que es evidente que el segundo caso augura un mejor futuro (y aún así, convendría enmarcarlo con el resto de métricas que comentaba al principio), así que no ahondaré en este punto.

En segundo lugar, en mi opinión, el margen es más importante, ya que es lo que realmente va a permitir que la empresa crezca de forma rentable y eficiente. Y me refiero al margen bruto, entendido como:

(Ingresos – Costes del Producto) / Ingresos

Por poner un ejemplo, imagina un eCommerce que factura 2 M € y tiene un 20% de margen, y un SaaS que factura 1 M € con un 80% de margen. El eCommerce podrá destinar 400 K € a sueldos, marketing, operaciones, etc. El SaaS podrá destinar 800 K € y, por tanto, tendrá la oportunidad de crecer más deprisa… con la mitad de ingresos. Vamos, que comparar el desempeño de ambas empresas en base a sus ingresos sería como comparar las churras con las merinas.

En general, el margen de un SaaS tiende a ser mucho mayor que el de cualquier otro negocio, pero es que además va creciendo con el tiempo, por varias razones:

1. No tienen que pagar por un producto que luego revenden.
2. Se trata de un modelo de suscripción donde la vida del cliente se sitúa en torno a los 3 – 5 años, y donde después del primer año se ha recuperado el coste de adquisición.
3. A medida que el número de clientes aumenta, los costes de hosting por cliente van disminuyendo de forma significativa.
4. A medida que la empresa crece, también lo hace el tamaño de sus clientes y generalmente, disminuye el ratio entre los costes necesarios para proporcionarles servicio frente a los ingresos que generan.

Por tanto, cuando evalúes una empresa SaaS, no te fijes únicamente en sus ingresos. Como decía al principio, conviene evaluar toda una serie de métricas para entender lo que pasa. Pero si lo que quieres utilizar una única variable, al menos fíjate en su margen.

Haciendo equilibrios para aumentar los ingresos de una Startup SaaS

Cuando se trata de vender en una startup SaaS, no podemos decir que haya mucho misterio: existe un funnel bastante bien establecido que puede tener variaciones en función de si la venta es online o más directa al cliente. En esta ocasión no nos vamos a centrar en el funnel en sí mismo, sino en las variables que nos van a indicar lo bien que está funcionando, y cuya combinación nos va a ayudar a determinar los ingresos que podemos conseguir.

Simplificando, Si intentáramos definir una fórmula que nos proporcione los ingresos en un SaaS, podríamos tener algo como lo siguiente:

En este punto conviene aclarar que no estamos hablamos exclusivamente de ventas. Las ventas nos tienen que ayudar a conseguir un primer contrato con el cliente, pero es la recurrencia, la renovación de estos contratos, lo que convierte al SaaS en un modelo tan atractivo.

Por tanto, si queremos aumentar los ingresos, teóricamente tendremos que focalizarnos en mejorar al menos una de las variables que forman parte de la fórmula sin que ello perjudique al resto, o al menos sin que el Coste de Adquisición del Cliente se encarezca tanto que el resultado obtenido ya no merezca la pena.

Leads

Por fortuna, para aumentar los leads tenemos diferentes canales sobre los que actuar, tanto en internet como en el mundo físico: motores de búsqueda, redes sociales (de pago), marketing de contenidos en la propia web, comerciales de ventas, partners, eventos, referencias de clientes… Dependiendo del target al que nos dirijamos, nos funcionarán mejor unos u otros, y, por desgracia, llegar a descubrir cuáles son resulta un proceso relativamente lento y notablemente caro.

La clave en cualquier caso no es tanto la cantidad como la calidad. Es importante que los leads conseguidos estén debidamente cualificados, y seguramente este punto debe ser una de las claves a tener en cuenta cuando evaluemos resultados a través de cada canal.

Por otro lado, en los casos en los que el SaaS necesita de comerciales para poder finalizar o facilitar ventas (ya sea inside sales o direct sales), debemos garantizar que contamos con un número suficiente de comerciales como para atacar los leads necesarios que nos permitan llegar a la cuota establecida. Tener a los clientes en cola de espera no suele ser un buen negocio en este tipo de situaciones…

Ciclo de Ventas

Dependiendo del sector y del tamaño del target al que nos dirigimos, el ciclo de ventas puede ser del orden de días o de meses (y, en los peores casos, hasta superar un año). Evidentemente, disponer de una serie de estrategias que ayuden a reducir la duración nos puede llevar a incrementar notablemente las ventas totales, y en el caso de contar con un equipo de ventas, a reducir considerablemente el Coste de Adquisición del Cliente.

Sin embargo, no se trata normalmente de un proceso sencillo. La ya mencionada cualificación de los leads tiene una gran incidencia en el ciclo de ventas, pero, suponiendo que los leads están ya bien cualificados, podemos utilizar herramientas como: generar tarifas más sencillas y claras, facilitar el proceso de onboarding, disminuir el tiempo de integración con el cliente (cuando es un requisito), o crear una sensación de urgencia con la que el cliente vaya a obtener algún beneficio.

Ratio de Cierre

Lo definiremos como el porcentaje de leads cualificados que finalmente se convierten en clientes. Esta variable se ve nuevamente afectada por la calidad de los leads conseguidos, pero también por la facilidad de contratación, la complejidad de integración, o la efectividad del equipo de ventas.

Valor Medio del Contrato Anual (ACV)

Este punto va a depender del tamaño del cliente, la utilidad y el retorno que va a conseguir con nuestro producto, y el posicionamiento dentro del mercado. Al fin y al cabo, dentro de un mismo segmento hay clientes dispuestos a pagar más por un producto que se percibe como de mayor calidad, pero también habrá otros que estén buscando más una relación calidad/precio.

Por fortuna, este valor no es un indicador del éxito que puede tener una empresa SaaS, ya que hay verdaderos gigantes cuyo ACV es relativamente bajo.

Recurrencia

Una de las principales características del SaaS es que se trata de un modelo de negocio basado en subscripción. Así que esta parte cae por su propio peso: cuantas más veces renueve un cliente, mayor valor vamos a sacar de él, y mayor impacto tendrá en nuestros ingresos.

Para conseguir esto, merece la pena ser proactivos. Si no hacemos un seguimiento, es posible que algunos de nuestros clientes no estén sacando partido de nuestro producto y, transcurrido un tiempo, pueden abandonarnos con facilidad. Por eso, conviene plantearse la creación de un proceso para garantizar el Customer Success. En ocasiones, y especialmente cuando nuestros clientes tienen ya un tamaño medio, debemos crear un departamento de personas dedicadas a hacer un seguimiento y contactar con los clientes, para garantizar que están sacando partido y recibir un feedback sobre las posibilidades de renovación. Incluso, en algunos casos, de realizar acciones de up-selling y cross-selling con otros productos de la empresa.

En resumen

Para mejorar los ingresos en una Startup SaaS debemos atacar muchos frentes, o al menos concentrarnos en aquéllos sobre los que podemos ejercer acciones con mejores resultados. Pero todo debe formar parte de un plan bien establecido, y conviene vigilar las interacciones que derivan de algunas de estas acciones.

Por ejemplo, crear sensación de urgencia para disminuir el ciclo de venta a través de descuentos puede disminuir el ACV y hacernos perder rentabilidad. O, como ya dijimos, conseguir un mayor número de leads de mala manera puede traernos leads no cualificados que disminuirán la eficacia de nuestros comerciales.

En definitiva, todo un ejercicio de equilibrismo, pero, tampoco nos engañemos: si fuera fácil no sería SaaS.

Post Invitado: Cómo crear una empresa en tan sólo 3 días por 100€

Prólogo: Hace mucho tiempo que no escribo, pero hace poco Tomás Santoro me ofreció publicar un post como invitado sobre un tema que realmente tiene mucho que ver con el objetivo inicial del blog, que no es otro que el de Aprender a Emprender. Desde aquí, doy las gracias a Tomás por elegir mi blog, y espero que os guste esta entrada 😉

La experiencia nos dice que constituir una empresa en España es un proceso que puede durar mucho tiempo y que suele salir bastante caro. El tiempo que se suele tardar en crearla es de unos 28 días de media y para lo cual existen 10 procedimientos distintos para hacerlo. Visto así, crear una empresa resulta un trámite engorroso y molesto, pero hoy os voy a contar cómo crear una empresa en España por tan sólo 100€ y en un plazo de tres días. ¿No te lo crees? Pues sigue leyendo.

Lo primero que tienes que hacer para crear tu empresa es solicitar la Certificación de Denominación Negativa, la cual sirve para comprobar que no existe ninguna otra empresa con el nombre que has elegido. Solicitarla es muy sencillo y puedes pedir hasta cinco nombres distintos para tu empresa, de los cuales te concederán el primero que esté libre. Puedes hacerlo a través de Internet en este enlace http://www.rmc.es/Deno_solicitud.aspx. En un día o dos como máximo la tendrás y su emisión sólo cuesta 16,36€.

El siguiente paso que tienes que seguir es conseguir el DUE (Documento Único Electrónico). Para conseguir este documento tienes que llamar al PAE (Punto de Atención al Emprendedor). En España hay varios PAE. Para saber cuál es el que está más cerca de ti, puedes llamar al 900 190 092 o enviar un email a infopyme(arroba)minetur.es para solicitar información y una cita.

Cuando vayas al PAE, el gestor que te atenderá rellenará en la plataforma CIRCE toda la información y documentación que previamente te habían solicitado por email. El gestor enviará toda esta información a la notaría que tú elijas, a la cual podrás acudir al día siguiente a firmar los documentos.

Antes de acudir a la notaría a firmar los documentos, tendrás que acudir a una entidad bancaria a abrir una cuenta e ingresa 3.000€ de capital social para la empresa. Además, deberás pedir un certificado de que has realizado el depósito para llevarlo a la notaría. También puedes hacer una relación de bienes y del valor que tienen los mismos (como un choche, equipos informáticos, mobiliario…) para presentarla ante el notario como capital social de la empresa en vez de tener inmovilizados los 3.000€ del depósito.

Un vez en la notaría, tendrás que firmar toda la documentación y el notario la enviará a la Agencia Tributaria, Registro Mercantil, Seguridad Social y todas las oficinas públicas correspondientes. A partir de este momento: deja de preocuparte. En un par de días tu empresa estará inscrita y podrás pasar a la notaría a recoger las escrituras de tu empresa. Los gastos que esto te supondrán serán 40€ del Registro y 60€ de la notaría.

Vale, no son 100€ exactamente. Sumando el precio de la Certificación de Denominación Negativa son 116,6€. Barato y fácil, ¿verdad? ¿Te animas?

Tomás Santoro es un emprendedor de toda la vida! Ha fundado Bocetos.com, OnlineMedia.es y Totombola.com, y ahora está con SumaCRM.

¿Es rentable el modelo SaaS en una empresa B2B?

Si ya has pasado (o estás pasando) por un proceso de levantar capital para una empresa que desarrolla y comercializa SaaS para B2B, seguramente te encontrarás en proporciones similares con gente que te dice que es un chollo y gente te lo tira por tierra por su baja rentabilidad.

Esta vez, como ya he escrito sobre los primeros, toca dar un pequeño estacazo a los segundos. Y, sin embargo, comenzaré dándoles la razón.

Venimos de un histórico en el que el software se vende como licencia, y donde los clientes tradicionalmente pagan todo el importe (o casi todo) antes incluso de disfrutar de la aplicación. Este escenario es perfecto para una empresa que vende un producto de software, porque la propia venta cubre de forma directa el coste de adquisición del cliente y cualquier otro coste asociado, y porque el cash-flow presenta una curva barrigona y preciosa.

¿Y qué pasa con el SaaS? Pues básicamente que, en lugar de pagar el coste de la licencia el día 1, el cliente paga por su uso como servicio. Y aunque en muchos casos se firman contratos anuales, a menudo el pago se realiza de forma mensual, por lo que no se contabiliza el contrato completo (ni se cobra) al comienzo del servicio, sino mensualmente.

Sin embargo, generalmente los costes asociados a la venta en ambos casos son los mismos, pero en el caso del SaaS se incurre en otros costes extraordinarios, donde principalmente destacan los de la infraestructura tecnológica necesaria para que se pueda prestar el servicio (recordemos que es el proveedor el que se encarga de esta parte). Y si bien estos costes tecnológicos están alineados con los ingresos, ya que se incurre en ambos mensualmente, los costes de adquisición están completamente desalineados con la mayor parte de los ingresos obtenidos del cliente.

Por tanto, el cálculo mensual de Ingresos – Gastos nos proporciona una vista distorsionada de la realidad del negocio. Y como algo aún más importante, el cash-flow también queda desalineado, y ya sabemos todos que el cash-flow es clave en cualquier startup.

Pongamos un ejemplo de todo esto para entenderlo mejor. Compararemos la compañía A, que vende licencias de software, con la compañía B, que las distribuye en formato SaaS, y supondremos que ambas van a conseguir el mismo importe por una venta realizada: 24.000 € «a tocateja» en el caso de A, y 1.000 € mensuales durante dos años en el caso de B. Si nos fijamos en el cash-flow acumulado para un cliente en cada caso, en seguida vemos que la empresa B no llega a break-even con el cliente hasta el mes 8, mientras la compañía A dispone de todo el efectivo desde el mismo mes 1.

Si nos centramos en la empresa B, a medida que ésta empieza a adquirir más clientes el flujo de caja se vuelve más y más negativo y, cuanto más rápido los adquiere, más pronunciada se vuelve la curva. Sin embargo, y como no todo van a ser malas noticias, ese aumento en la velocidad de adquisición conlleva que los resultados al cabo de 2 años sean mucho mejores.

Con todo, podemos concluir que para una startup que opte por un modelo SaaS la necesidad de dinero al comienzo es mucho mayor que si se opta por una venta por licencia. En ambos casos hay una necesidad inicial de caja para el desarrollo de producto, una serie de inversiones en marketing (que por simplicidad del modelo consideraremos idénticas) y otra serie de gastos de gestión, etc. Y en ambos casos hay un período de venta por parte de los comerciales que tampoco estamos considerando, suponiendo igualmente que pueda ser similar. Pero la principal diferencia es que en el modelo de licencia el coste comercial se cubre al principio, y en el caso del SaaS vemos que necesita varios meses, aumentando la necesidad de inversión.

Este punto se vuelve aún más pronunciado si resulta que la empresa va obteniendo los resultados y consigue inversión para crecer y, por tanto contratar más comerciales. En la siguiente gráfica se muestra un caso en el que a partir del mes 12 se cuadruplica el equipo de comerciales para crecer a 40 clientes al mes.

Como se observa claramente, cada vez que aumentamos el tamaño del equipo de ventas entramos en una etapa en la que el agujero de cash-flow es más importante. Da miedo, ¿verdad?

¿Cómo podemos saber si una empresa SaaS puede ser rentable?

A priori, parece que los riesgos con el SaaS son mayores que con el modelo «on premise», pero aún así cada vez hay más «locos» que lo utilizan, y más VC’s que invierten en él. ¿Por qué?

Aunque no entraremos en mucho detalle, podríamos citar algunas razones de peso:

• Al tratarse de un coste inicial menor, puede resultar más fácil conseguir nuevos clientes.
• Al delegar la gestión del software en un proveedor externo, resulta más difícil que un cliente cambie al proveedor. Generalmente los equipos internos están enfocados a otro tipo de proyectos, por lo que no se suele disponer de gente en condiciones de realizar el cambio.
• Aunque el ingreso inicial es mucho menor, esta fidelidad de los clientes conlleva una menor variabilidad de ingresos correspondiente a las ventas.
• Los costes de desarrollo son mucho menores, ya que en cada momento existe una única versión del software. Sin embargo, en el caso de los modelos «on premise», es necesario mantener versiones anteriores para dar servicio a clientes existentes.

Es decir, que aunque no puede existir una explosión inicial de ingresos que ayude a mantener la caja, una vez llegado a un cierto nivel de ingresos, los riesgos de una empresa SaaS son menores. Por tanto, lo que le debe importar al inversor no es el cash flow a corto plazo, sino la generación de ingresos a medio y largo plazo.

Para eso, tenemos a nuestra disposición una serie de métricas que nos ayudan a determinar el rendimiento actual y futuro del negocio.

• Coste de Adquisición de Cliente (CAC). No es un coste especialmente fácil de calcular, ya que los procesos de venta en el SaaS suelen ser largos (en especial en el caso del B2B). En cualquier caso, el objetivo es tener el valor de la inversión media que hemos tenido que realizar en marketing y ventas para conseguir un cliente. Por poner un ejemplo, podríamos calcular las inversiones en un trimestre determinado y dividirlas por el número de clientes adquiridos en dicho trimestre para tener un cálculo aproximado.
• Valor de la Vida del Cliente (LTV, o Customer Lifetime Value). Nos proporciona una idea del beneficio que vamos a obtener de un cliente durante el tiempo que esté activo en nuestro servicio, y lo podemos calcular de forma aproximada como (Ingresos Anuales Recurrentes x Margen Bruto) / Ratio de Cancelación. En general, se entiende que si LTV es al menos 3 veces mayor que CAC, el negocio tiene visos de rentabilidad; y si LTV < CAC, entonces posiblemente estamos invirtiendo más dinero en captar a un cliente que lo que esperamos recibir de él.
• Tasa de Cancelación (Churn Rate). Se trata del porcentaje de clientes que nos abandonan en un año (en ocasiones se mide en meses). Evidentemente, cuanto más bajo sea el porcentaje, mejor indicador de la fidelidad de nuestros clientes, y ya se sabe que cuesta menos mantener a un cliente existente que conseguir uno nuevo. Además, en el caso del SaaS existe en ocasiones la posibilidad de aumentar con el tiempo el valor del ingreso recurrente que obtenemos de un cliente, bien a través de up-selling o de cross-selling.
• Ingresos Diferidos. Como ya hemos comentado, en muchos modelos SaaS (especialmente B2B) nos encontramos con un contrato anual (o bianual) que nos garantiza ingresos por dicho período, aunque realmente las facturas se irán contabilizando mensualmente. Si hay algún contable en la sala seguramente lo podrá contar mucho mejor que yo (e incluso me podrá corregir), pero básicamente el concepto de ingresos diferidos nos muestra esa parte del contrato que aún no hemos facturado ni, por tanto, contabilizado. Suponiendo un contrato de 12 meses, a medida que el proveedor va contabilizando dichos ingresos, los ingresos diferidos van disminuyendo cada mes 1/12 del importe, y los ingresos reales aumentan 1/12.
• Billings (lo vamos a asimilar al concepto de facturación). Se puede calcular como la suma de los ingresos de un período (pongamos un mes) y la diferencia en los ingresos diferidos entre dicho período y el período anterior. De esta manera no sólo consideramos el aumento de ingresos de este mes, sino también el aumento a futuros.

Pongamos un ejemplo a 3 años de una empresa ya en marcha. En la tabla vemos todos los datos necesarios para los cálculos, destacando en negrita los más relevantes.

Antes de entrar en detalles, es posible que te puedan llamar la atención el crecimiento del valor medio de subscripción por cliente y el crecimiento del margen bruto. Ambos tienen sentido según algunos de los aspectos explicados previamente.

En el caso del valor medio de subscripción por cliente (subscripción anual, se entiende), ya hemos dicho que uno de los objetivos de toda empresa de SaaS debe ser aumentarlo a través de up-selling y cross-selling. Y en el caso del margen bruto, bueno, se supone que la escalabilidad de una empresa precisamente trae este resultado, básicamente porque el crecimiento de los ingresos no debe ser lineal con los gastos. De cualquier forma, esto se explica rápidamente porque se están obteniendo ingresos recurrentes de empresas que ya se metieron en gastos en años anteriores, y por la optimización de desarrollos realizados en el pasado.

El resto de valores los hemos calculado según las fórmulas comentadas previamente, así que no entraremos en detalle en este punto.

¿Cuál es la situación de esta empresa?:

• El CAC va decreciendo, algo que no siempre tiene por qué ser así, ya que en ocasiones la llegada de más competencia o la entrada en nuevos mercados o segmentos puede encarecerlo.
• En este ejemplo, el LTV aumenta debido principalmente al valor medio de subscripción del cliente, aunque también podría deberse a una disminución del churn.
• Churn. Hemos supuesto un 25% constante; es decir, una vida media de 4 años por cada cliente.
• Ratio LTV/CAC. Vemos cómo el primer año no llega a ese 3 mínimo que comentamos más arriba, pero va aumentando rápidamente a medida que los clientes van aumentando sus gastos anuales.
• Para examinar los Billings nos fijaremos en el siguiente gráfico. Queda bastante claro que en una compañía SaaS no podemos fijarnos únicamente en los ingresos anuales, ya que no reflejan la situación real de la empresa y la devalúa de forma significativa.

Pero, ¿qué ha pasado con ese competidor que vendía licencias «on premise»? ¿No será un negocio mucho mejor que el SaaS?

Fijémonos ahora en la siguiente tabla, donde: 1) he añadido una última fila con los ingresos de nuestro competidor «on premise» suponiendo que hace el mismo número de nuevos clientes al año con las mismas inversiones, y con un coste por licencia equivalente a 3 años de servicio SaaS (y esto es superior al ejemplo inicial, donde era equivalente a 2 años); y 2) he añadido 2014 para un ejercicio que haremos posteriormente.

Si llevamos los datos de 2011-2013 a una gráfica, podemos apreciar cómo el hecho de fijarnos en los Billings nos ayuda a ver un potencial en la empresa SaaS que se acerca mucho al modelo «on premise».

Pero ocurre algo aún más importante y que le otorga al SaaS un valor añadido, como es su baja sensibilidad a los malos resultados puntuales. Si ahora nos fijamos de nuevo en la tabla anterior, veremos cómo hemos pasado de tener 318 nuevos clientes en 2013, a 265 en 2014. Este hecho tiene un gran impacto en la empresa «on premise», donde al descenso en facturación debemos añadir un importante incremento en gastos de ventas y marketing, lo que puede dejar la empresa en una situación muy delicada. Sin embargo, el modelo SaaS asimila muy bien el contratiempo gracias a los ingresos diferidos.

En resumen, si bien es cierto que el modelo SaaS tien un crecimiento inicial lento y que necesita una cantidad importante de inversión, también es cierto que puede llegar a niveles de tamaño comparables a otros modelos, teniendo incluso ventajas como la resistencia ante los malos resultados puntuales.

Y volviendo al primer párrafo del post, este modelo no es el mayor chollo, pero tampoco es un modelo carente de rentabilidad.

 

¿Inversores vs. Emprendedores? El problema es el mercado español

Reza una de las Leyes de Murphy que «cuando hay un problema y alguien sonríe, es que sabe a quién echar la culpa«. No sé cómo será en el resto del mundo, pero es algo que en España está a la orden del día.

Cuando se trata de inversiones en startups tecnológicas, casi parece un partido de tenis, donde los reproches se van arrojando a la cara del contrario por encima de la red, una red que representa la que para mí es la principal barrera de todas: el mercado español.

Y no me refiero sólo al tamaño. Mientras proyectos «justitos» comenzados en USA triunfan en ese mercado sólo porque alcanzar allí un 1% de la cuota es algo ya muy serio, en España existen proyectos brillantes que no salen adelante por la falta de madurez del mercado, las barreras de adopción, la poca adaptación de los perfiles a las nuevas tecnologías o, simplemente, porque como cliente acojona arriesgarse cuando tienes un puesto muy cómodo en la empresa.

Por eso, cuando leo a emprendedores quejarse de los inversores, lo primero que me viene a la mente son preguntas como las siguientes:

• ¿El mercado español acepta productos innovadores?
• Los que los aceptan, ¿van a pagarte el valor real de tu producto?
• ¿Las empresas españolas se fían más de proveedores de tecnología españoles, o de los «americanos»?
• Tú, como emprendedor, ¿te ves capaz de competir con empresas extranjeras dentro y fuera de nuestro país?

Y todo esto, sin olvidar que entre las empresas españolas compiten puramente por precio, lo que convierte algunos buenos negocios en algo totalmente ruinoso, y lo que manda al mercado un mensaje que se vuelve en nuestra contra.

Y me vienen a la cabeza porque, por estas y otras razones, los mismos emprendedores vamos destilando desconfianza a raudales. Y la poca diversidad de opciones a la hora de buscar capital nos lleva en muchos de los casos a un desánimo aún mayor. Al fin y al cabo, ¿qué otras opciones tengo?

Pero claro, también se quejan los inversores de la calidad de los proyectos españoles, y esto también me sugiere ciertas cuestiones:

• ¿Tan importante es llegar a break-even en un año? Para crear un producto complejo necesitas las mismas X personas aquí o en USA, UK o Alemania. Y sí, los sueldos son distintos, pero los mercados también.
• ¿Tan buenos somos los españoles que con 500.000 € debemos competir con empresas que han levantado 10 MM $?
• ¿Tan importante es tener un porcentaje de la empresa tan grande que en la serie A el emprendedor se quede en minoría?
• ¿De verdad confías más en una empresa que apuesta más por el mercado local que por el internacional?
• ¿Seguro que el B2C es una opción mucho más segura que el B2B? (Esta pregunta ya es algo interesada, lo reconozco… :P)
• Y ya que estamos… ¿qué experiencia tienes como emprendedor?

Esta última la he escuchado unas cuantas veces, pero personalmente no tengo muy claro si tener la experiencia o no es realmente un punto importante a la hora de entender al emprendedor. De hecho, se me ocurren ejemplos a favor y en contra en cualquiera de los dos casos.

Sea como sea, parece que muchos inversores recogen con gusto esa desconfianza que nosotros mismos vamos soltando, y nos la plantan en la cara con toda la razón del mundo. Y como en general conocen el mercado bastante bien, son plenamente conscientes del incremento de riesgo que significa lanzar un proyecto que no sea un copy inmediato de un modelo que está empezando a triunfar en USA.

Y no hablemos ya de valoraciones. Si soy la startup, quiero valoración de 1M € sólo porque estoy haciendo un prototipo de algo que es «para Internet»; si soy el inversor, te pido que vengas a hablar cuando estés ya facturando para valorarte a 500K €, y eso gracias a que eres «para Internet». Y nos da igual el tipo de mercado al que vayamos: da igual si es B2B o B2C, si es e-commerce o son medios, si hay venta o publicidad, si es fácilmente internacionalizable o necesita mucha localización.

Después, los proyectos que van bien en España terminan teniendo exits que (aunque posiblemente firmaría ahora mismo) no pueden considerarse como un verdadero éxito. ¿De verdad un exit de 20 MM € es como para enmarcarlo? Yo diría que a nivel local está bien (y ya he dicho que lo podría firmar), pero no deberíamos equivocar los términos.

Para mí, nos estamos enredando en una «guerra» que no lleva a ninguna parte, echándonos las culpas los unos a los otros, y tratando de evitar el verdadero problema: tomar decisiones basándonos en la m13rd4 de mercado que tenemos, donde las condiciones hacen que en muchas de las ocasiones las cuentas no puedan salir. Al final hay que apostar por internacionalizarse enseguida, pero apostar de verdad: con recursos, con ganas, con apoyos… De hecho, a lo mejor la apuesta más segura podría ser conseguir aquí dinero para desarrollar un producto que empezarás a comercializar directamente fuera. Ya habrá tiempo de volver a España cuando el mercado esté preparado…

Al final, los emprendedores españoles que están teniendo los mejores resultados son los que han tardado poco tiempo en conseguir dinero que les permita apostar totalmente por el mercado español, o los pocos que han coseguido el dinero directamente fuera. Y en este enfoque tenemos una gran ventaja: tanto emprendedores como técnicos son igual de buenos o más que sus equivalentes en otros países, y, en la mayoría de los casos, más baratos gracias a las diferencias en costes y nivel de vida. Es decir, que podemos seguir creando empleo en España manteniendo parte de los equipos y, a la vez, competir fuera con una necesidad de recursos algo menor.

Dejemos de quejarnos por tonterías y centrémonos en aprovechar nuestras fortalezas. Pero, para eso, tanto la visión del inversor como la del emprendedor tienen que cambiar. El mercado español, de momento, no lo hará.

¡¡SaaS, en toda la boca!!

Que la ignorancia lleva al atrevimiento no es más que una verdad absoluta. Yo mismo llevo viviendo en ese permanente estado desde hace unos cuantos años y, cuanto más voy aprendiendo sobre nuestro negocio en BrainSINS, más cuenta me doy. Pero además, cuanto más voy aprendiendo, más tiendo a respetar las dificultades de otros tipos de negocios y a tratar de no «mezclar churras con merinas». Por alguna razón que no termino de entender, últimamente me llegan comentarios de todo tipo acerca de las bondades y la facilidad de navegar en un modelo de negocio tan simple, desarrollado y bien conocido como es el Software as a Service (SaaS, o Software como Servicio en castellano). WTF? Sí, lo sé… Si tienes ya un negocio SaaS estarás pensando que «se me ha pirado» completamente. Y si tu negocio es vender online, desarrollar webs o realizar consultoría, y crees que el modelo SaaS es un chollo, perdóname que te diga, pero sabes tanto de SaaS como yo de arte moderno (y, créeme, mi conocimiento sobre en este tema tiende a cero). Pero tampoco nos lo tomemos a mal; no es que pretenda decir que el SaaS es mejor o peor, más fácil o más difícil; simplemente es diferente, y cualquier parecido con los negocios comentados es siempre marginal. Entonces, ¿qué hace diferente al SaaS? Para poder responderlo, voy a dar dos definiciones de lo que es el SaaS, con diferentes enfoques:

• Según Wikipedia, se trata de un «modelo de distribución de software, en el que el software y los datos asociados se alojan en la nube». (El lector que haya decidido comparar lo aquí escrito con lo que dice la Wikipedia habrá echado en falta alguna mención acerca del acceso por parte de usuarios a través de un navegador, pero es algo totalmente deliberado, ya que el SaaS no es siempre B2C).
• Desde el punto de vista del modelo de negocio, se trata de un producto que suele necesitar unas ciertas dosis de servicio asociadas, que puede ser B2B o B2C, que se monetiza a través de suscripción, y que generalmente necesita un desarrollo complejo que nunca termina y por cuyas actualizaciones no se cobra.

Pero lo importante no son las definiciones en sí mismas, sino todo lo que conllevan:

• Desarrollo previo de un producto con un alto coste inicial (en recursos y tiempos) antes de salir al mercado.
• Necesidad de establecer una infraestructura de sistemas propia y libre de caídas (o, al menos, con garantías de que las caídas sean mínimas y cortas).
• Una forma de marketing diferente, donde la confianza a transmitir es aún más importante que en otros modelos (no olvidemos que estamos «vendiendo» una relación a largo plazo y, en el caso del B2B, una integración inicial que no se puede ir repitiendo con frecuencia en diferentes proveedores).
• Posibilidad de venta online, pero también a través de fuerza comercial.
• Un proceso de onboarding crítico, ya que, sin ayuda inicial, los nuevos clientes tienen muchas probabilidades de encontrarse perdidos y abandonar.
• Normalmente, al menos 3 años con un cliente para conseguir los mismos ingresos que conseguirías si le vendieras una licencia.
• Y una forma diferente de entender KPIs tan generalizados como el Coste de Adquisición de Clientes, el Lifetime Value, o la Tasa de Abandono, por nombrar sólo algunos.

Si después de esta «pequeña introducción» aún te quedan argumentos para defender que el SaaS es un chollo, por favor, comenta este post. Como Sheldon Cooper, podrás hacerme un ¡SaaS, en toda la boca!.

La magia de la personalización en eCommerce

Yo también soy de los que cree que pronto va a haber «limpieza» de tiendas online que no tienen fundamento. Desde luego que las cifras no salen para las expectativas que se han creado y, por mucho que se intente forzar un crecimiento del volumen de facturación en eCommerce, los usuarios no van a comprar más online. Las ventas crecerán de forma orgánica, como ha ocurrido hasta ahora, y la única manera de poder sobrevivir en un mar de tiendas será (y es) diferenciándose de la competencia.

Y esto no es algo nuevo: en el comercio físico la apertura de una tienda que compite con otras no tiene como resultado un aumento de ventas global, sino una redistribución. Y la competencia en esos casos da pie a guerras de precios, de promociones, de escaparates, de mejora del trato al cliente… todo con el fin último de quitarle una venta a la tienda de al lado.

Con BrainSINS tengo la suerte de hablar a diario con gestores de eCommerce de todos los mercados, segmentos y tamaños, y una de las constantes que me encuentro en muchos de los casos es una sombra de duda que asoma por la mirada cuando les digo que nuestra herramienta de personalización aumenta las ventas en media un 20%.

Y lo entiendo, no voy a decir que no… Yo mismo acabo de dejar claro que no hay manera de forzar un crecimiento global del mercado, pero es a lo que puede sonar. Entonces, ¿me estoy contradiciendo?

Sinceramente, no lo creo: la personalización de una tienda no tiene como objetivo hacer crecer ventas de la nada, como si sacáramos un conejo de una chistera, sino que esas nuevas ventas sean el resultado de conseguir que los clientes compren en tu tienda, y no en otra.

Detrás de la personalización hay una ciencia, que permite decidir en cada momento qué le interesa al cliente y a la tienda, determina qué promociones hay que aplicar, guía al cliente en el proceso de búsqueda de productos, y aplica mecanismos para que ese cliente vuelva el mayor número de veces posible. Es decir, la personalización ayuda a vender más y a más gente, y ayuda a fidelizar.

Y cuando hablo de ciencia, tampoco me refiero exactamente a algoritmos, fórmulas y números, sino a la aplicación de la experiencia de muchos comercios a lo largo del tiempo, tanto en offline como en online.

La personalización en eCommerce es algo sencillo, es claro, es lo que se ha hecho toda la vida. No es magia y, desde luego, da resultado.

El eCommerce no es autoempleo

Uno de los principales problemas que me encuentro para analizar la realidad actual del eCommerce es la falta de información útil. Tanto por necesidades de mi negocio como por «curiosidad general» de un convencido del eCommerce, existe un buen número de cuestiones para las que necesitaría respuesta; una respuesta que normalmente no consigo encontrar.

¿Cuántas tiendas online hay en España? ¿Cómo se segmentan por sectores, o por ventas? ¿Cuántas provienen del negocio offline? ¿Cuántas están realmente internacionalizadas? ¿Cuántas hacen B2B y cuántas B2C? ¿Qué porcentaje de la venta online corresponde a las mayores empresas? ¿Cómo se distribuye la «larga cola» de empresas de ecommerce? ¿Qué media de facturación tiene una tienda online?

Ya me gustaría tener las respuestas a éstas y otras muchas preguntas que a todos se nos pueden ocurrir, pero, o bien no están disponibles, o bien quien las pueda tener no las comparte. Y tampoco es que me extrañe, ya que, como dicen por ahí, «la información es poder».

Yo también soy de los que piensa que tenemos una burbuja en eCommerce, pero no porque el eCommerce no sea algo productivo, sino porque el planteamiento sobre el que se sustentan muchas de las decisiónes está, en mi humilde opinión, mal enfocado. Vender en Internet es fácil, desde luego, y con las herramientas existentes también es barato. El verdadero problema es que te compren. Y pese a que hay muchas acciones que pueden ayudar en semejante empeño, la realidad final es que, aunque el eCommerce es un pastel cada vez más grande, hay unos cuantos comensales (pocos) que cada año comen trozos mayores, y la parte que queda hay que dividirla entre un número de invitados que crece a un ritmo más fuerte que el pastel.

Para poder dejar este ejemplo claro, tendría que tener la respuesta a muchas de las preguntas que planteaba al principio, pero intentaré acercarme a través de la analogía con la situación en otros países de nuestro entorno que tienen ya un eCommerce más maduro.

¿Cuántas tiendas online hay en España? No he sido capaz de encontrar una cifra fiable, pero me voy a aventurar a dar una aproximada basándome en nuestros vecinos franceses y en el Reino Unido. Según IMRG, en UK hay unas 230.000 tiendas online, y en 2012 el eCommerce ha facturado allí unos 90.000 M€ (78.000 M GBP). Según FEVAD, en Francia existen cerca de 110.000 tiendas, que han facturado unos 45.000 M€. Haciendo un rápido cálculo, España, con una facturación de 12.000 M€ en 2012, debería contar con unas 30.000 tiendas online.

¿Cómo se segmentan por ventas? Aún no he encontrado cifras públicas de facturación para 2012 de empresas como Zara, Amazon, El Corte Inglés, Privalia… Pero voy a poner un caso reciente muy curioso, como es el de Alemania. En 2012, las 4 mayores empresas de eCommerce en Alemania (Amazon, Otto Group, Gupo WeltBild y Zalando) facturaron un total de 17.500 M€, lo que representa aproximadamente un 46% del volumen del eCommerce local. Con estas proyecciones algo me dice que, muy posiblemente, menos del 1% de las tiendas online de cada país facture aproximadamente el 90% del volumen total. Este dato no sólo es desalentador, sino que vendría a significar que la facturación media anual de una tienda online «del montón» estaría en torno a los 40 – 50.000 €.

Para poder llegar a una conclusión clara sobre el tema del título, me faltaría una respuesta a ¿cuántos ecommerce provienen del negocio offline? Yo creo que queda meridianamente claro que con una facturación anual de 50.000 € no podemos considerar siquiera el autoempleo, ya que un margen medio probablemente dejaría un beneficio entre 10 y 15.000 €. En ese caso, parece que puede ser un buen complemento para una tienda tradicional, pero no un negocio que pueda sostener al equipo necesario para sacar adelante una tienda online.

De cualquier manera, estoy sacando conclusiones sobre unos cálculos aproximados, y cualquiera podría acusarme de manipular los datos, pero además en cualquiera de los dos sentidos: algunos podrían decirme que los 12.000 M€ de facturación en 2012 sólo tienen en cuenta las compras a través de tarjetas de crédito, pero otros me podrían recordar que esta cifra considera las ventas en España aunque la tienda online no sea española (algo que ocurre casi en la mitad de los casos).

Sea como sea, y aunque reconozco como seguro que hay un buen margen de error, mi sensación es que resultados mejores sólo nos llevarían a una situación en la que el ecommerce podría considerarse por sí mismo como autoempleo, pero nada más. Aunque la facturación media fuera de 100.000 €, el margen tampoco sería muy grande, y no podemos olvidar que los gastos de una tienda online no son despreciables…

Como conclusión, yo me lo pensaría muy bien antes de montar una tienda online si voy a disponer de muy pocos recursos. Aunque a medio/largo plazo el crecimiento puede ser mayor que en una tienda de barrio, y aunque la inversión inicial en la propia tienda y en el stock pueda ser mayor, la inversión necesaria en marketing lo compensa (como mínimo) y se necesitan ciertos perfiles especializados que resultan bastante difíciles de encontrar. Si te dicen que vender en Internet es fácil, y que muy pronto tu economía personal se va a sostener con un ecommerce, yo te recomendaría que lo pusieras en duda y, sobre todo, que busques formas de abaratar costes.

Con esto tampoco quiero desanimarte, ya que siempre existen acciones que se podemos poner en práctica mientras testamos el mercado, como por ejemplo pueden ser: aliarse con una tienda física como canal online (puedes ahorrarte gastos de almacenaje e inversión en stock), empezar probando a vender dentro de eMarketplaces como Amazon, eBay o Etsy (lo que permite ahorrar temporalmente en marketing online) o incluso buscar socios para crear una tienda online única en la que se vendan productos de diferentes empresas (y así compartir todo tipo de gastos).

Los comienzos son siempre difíciles, pero la ventaja de la falta de madurez del eCommerce es que aún queda mucho por innovar, de igual forma que aún queda mucho margen de crecimiento. De momento, las ventas online representan un porcentaje muy pequeño de las ventas globales en comercio, algo que seguro va a mejorar; de momento hay muchos procesos que todavía no están optimizados, tanto a nivel logístico como de marketing y ventas; de momento hay un amplio porcentaje de la población que todavía no «ha tomado el riesgo» con esto de comprar por Internet. Pero todos estos problemas se resolverán con el tiempo, y los que sean capaces de hacerse un hueco en eCommerce en este momento tendrán un largo camino recorrido para aprovecharse de estas mejoras. Mientras tanto, pongamos los pies en el suelo y ciñámonos a la realidad actual: el eCommerce, en general, no llega ni al autoempleo.

Ecommerce: lo importante no son los datos, sino lo que puedes hacer con ellos

En los últimos tiempos se ha puesto muy de moda hablar de big data, en muchos casos sin tener muy claro de qué se está hablando. Como ocurre siempre, y quizás porque el día a día nos impide profundizar en muchos de los temas que nos rodean, nos limitarmos a repetir los conceptos escuchados contando lo que hemos oído decir a otros con nuestras propias palabras, produciéndose el famoso efecto «teléfono roto» (me niego a llamarle «teléfono descompuesto«), donde el mensaje final poco tiene que ver con el original.

Sin embargo, ocasionalmente te encuentras con gente que va un poco más allá y es capaz de analizar las implicaciones de estos conceptos de moda, lo que (qué queréis que os diga…) me produce un alto grado de satisfacción. Sin ir más lejos, hace un par de semanas visitaba a un posible cliente que comentaba acerca de lo corto que queda el concepto de big data en eCommerce. Para él lo realmente importante no son los datos, sino la información que se puede sacar de ellos, y le gustaba más pensar en un término como «big profile», donde el propietario del eCommerce delega en terceras empresas para que le analicen la gran cantidad de datos que se producen en su web, y le proporcionen como resultado un perfilado de los usuarios como grupo, pero también como individuos.

No puedo estar más de acuerdo con el fondo de este concepto, y creo que, modestamente, es lo que mejor sabemos y podemos hacer en BrainSINS.

En cualquier caso, termine o no siendo cliente nuestro, estoy seguro que esta empresa conseguirá obtener una gran ventaja competitiva, porque su objetivo es  gestionar muy bien la información importante y lograr que impacte en sus resultados. Y eso al final es lo que un eCommerce que realmente quiera crecer debe empezar a plantearse: cómo puedo utilizar los datos de mis clientes para diferenciarme de la competencia.

No debemos olvidar que el número de tiendas online va creciendo casi de forma exponencial, mientras el volumen de ventas en eCommerce «sólo» crece a un ritmo del 20% anual, centralizándose además en pocos sectores y un número reducido de empresas medianas-grandes. El número de tiendas en la larga cola es cada vez mayor, y para salir de ese pozo hay que tener ventajas competitivas realmente diferenciales. Por eso, algunas de las que antes eran ventajas (como precio, calidad de servicio, usabilidad…) poco a poco se van convirtiendo en una obligación que, si no cumples, te supone una desventaja. Y por eso es el momento de buscar nuevas diferencias que permitan sobresalir del resto de competidores.

Desde mi punto de vista, este posible cliente tiene toda la razón. No es el momento de acumular datos, sino el momento de utilizarlos para potenciar tu negocio.